El verdadero problema de Intel no es el dinero: son las fábricas vacías. La advertencia de Pat Gelsinger sigue vigente
En la industria tecnológica, las inversiones multimillonarias suenan impresionantes. Pero, según el exdirector ejecutivo de Intel, Pat Gelsinger, todo eso carece de sentido si las fábricas siguen sin producir. En varias entrevistas recientes, Gelsinger fue tajante: lo único que realmente importa es si esos fondos se transforman en fábricas que funcionen a plena capacidad. Sin chips saliendo de las líneas, los subsidios y acuerdos con gigantes como NVIDIA o el gobierno estadounidense son apenas titulares vacíos.
Gelsinger lo explica sin rodeos: la única métrica que vale la pena es si esas inversiones ayudan a construir y llenar las fábricas de Intel en Estados Unidos. Si se cumple, es positivo. Si no, entonces no sirve. Aunque el mercado reaccionó con cierto optimismo ante la participación del gobierno y las nuevas alianzas, hasta ahora ninguna de ellas incluye compromisos claros de producción real. Ni NVIDIA ni AMD han confirmado que vayan a fabricar chips en las plantas de Intel.
El objetivo de Washington es fortalecer la producción nacional de semiconductores y reducir la dependencia de Asia. Pero los grandes diseñadores siguen confiando en TSMC, cuya reputación en eficiencia, calidad y plazos es difícil de igualar. Gelsinger lo sabe: la credibilidad en este sector se gana con resultados, no con promesas políticas. Por eso insiste en que el problema no es la falta de dinero, sino la falta de clientes dispuestos a apostar por Intel Foundry Services.
Las fábricas de chips no son como cualquier otra planta industrial. Cada máquina de litografía cuesta cientos de millones de dólares, y mantener una línea inactiva significa perder fortunas. Para que el negocio sea rentable, las instalaciones deben operar con una ocupación de al menos un 80%. Sin esa continuidad, el modelo se vuelve insostenible. Por eso, empresas como TSMC aseguran contratos de varios años con clientes antes de ampliar su capacidad. Intel, en cambio, todavía busca esas alianzas que le garanticen estabilidad.
Gelsinger también reconoció los errores del pasado. Durante más de una década, Intel perdió el liderazgo tecnológico por decisiones erróneas y una gestión que se alejó de la innovación. Cuando asumió el cargo en 2021, advirtió que recuperar la posición de vanguardia llevaría al menos cinco años. El avance del proceso Intel 18A es una señal positiva, pero aún falta lo más importante: convertir esa tecnología en productos reales y en pedidos de terceros.
El CHIPS Act, impulsado por la administración Biden, buscaba acelerar esa recuperación, pero la lentitud burocrática terminó jugando en contra. Los fondos llegaron tarde, los trámites fueron interminables, y cada trimestre de retraso significó quedar más atrás de los competidores. Gelsinger criticó abiertamente la demora, asegurando que el éxito del programa dependerá de si el dinero se convierte en producción tangible, no en simples ceremonias con cintas y discursos.
Para llenar las fábricas, Gelsinger propone tres pasos esenciales. Primero, conseguir clientes ancla: grandes empresas dispuestas a comprometer volúmenes de producción en nodos avanzados. Segundo, diversificar el portafolio: no depender solo de CPUs, sino incluir chips gráficos, soluciones automotrices e industriales. Y tercero, establecer contratos a largo plazo con compromisos de volumen y precios fijos. Sin esos elementos, las inversiones seguirán siendo promesas vacías.
Convencer a empresas como NVIDIA o AMD no será tarea fácil. Cambiar de fundición implica rediseñar procesos, adaptar herramientas y ajustar toda la cadena de suministro. Solo lo harán si Intel demuestra paridad tecnológica, fiabilidad en los plazos y un rendimiento competitivo. Además, la estabilidad geopolítica y la posibilidad de fabricar en suelo estadounidense podrían convertirse en ventajas estratégicas si Intel logra consolidarlas.
Algunos analistas opinan que Intel debería enfocarse en una sola identidad: o ser diseñador o ser fundición. Pero Gelsinger ve otra opción: combinar ambos mundos, siempre que exista una separación interna clara. Las divisiones de producto pueden servir para probar los procesos y mejorar la eficiencia antes de ofrecerlos a clientes externos. Eso sí, las reglas deben ser iguales para todos: los clientes externos deben recibir el mismo trato que los proyectos internos.
Hoy, bajo la dirección de Lip-Bu Tan, Intel intenta demostrar que su modelo puede funcionar. El 18A representa una nueva oportunidad, pero la verdadera prueba será si logra atraer pedidos y mantener sus líneas ocupadas. Como dijo Gelsinger: el dinero solo te da entrada al juego; para ganar, hay que llenar las fábricas y entregar resultados.